各位委员，还有在座的每一位用你们的热心和爱心来投入这个行业的非公募基金会的从业人员，大家下午好。
刚才那个环节在台上我有一个特别的感受，就是那种气氛好像很凝重，我们好像是来上课还是开代表大会。我有一个期待，我们都是非营利组织里面的一个成员，是用我们的行动和爱心去做事的一群人。虽然我们彼此学习，但是我们应该是不同的，我们表现出来是不同的，应该有更大的一种喜乐在我们的脸上。我用我的时间15秒钟请大家起立，希望你和你周边的人握手，起码跟五个你不认识的人握手，报上你的名字。因为我们将来非公募的队伍做得好、做得不好就是你和我了，我们就是一家人，我们为什么不一起有一个感受，我们就是一家人联系的感受，我希望你们行动起来。
我们就是一群不同的人，所以我们才会来到这里，希望我们未来还是以一种合作，像我们所说的，我们用我们的使命对这个社会的责任，我们连在一起，才有我们今天坐在一起用宝贵的时间来学习，请各位就坐，茶歇的时候我们继续进行这个活动。
分论坛的主题是“散财之道”。我的第一个反映就是钱从何来？然后再想到如何高效地使用社会、企业委托在我们身上的每一分资源来帮助那些所需要的群体去完成我们的使命。
今天我是定了这个题目：从企业到公益，从公益到企业——光华的探索。因为我们的确在做一个实验，一个探索，我们经验还不够。
我先简单地介绍一下光华控股，绝对没有卖广告，从企业到公益，然后又如何从公益到企业的过程，然后再结合两位对我们的企业非常有影响的，在这方面的人士的一些意见，最后做一个简单的总结。
一、光华控股简介
光华控股有限公司是以德鲁克先生的整个管理理念来运作的。德鲁克是一位现代管理学之父，其实他一直研究的是个人、组织与社会的关系，而这个关系的确是影响着全世界每个人的生活。在德鲁克管理理念的指引下，光华成立了不同的组织去完成我们的使命。在光华集团下面我们有营利的事业，还有两大块非营利事业：一个是北京光华慈善基金会，另外一个是彼德德鲁克管理学院。我们最初是在2002年成立了美国的光华慈善基金会，那是一个公募基金会，然后2005年因为法律改变以后，我们又在北京成立了北京光华慈善基金会。2007年我们成立了北京彼德德鲁克管理学院，是一个民办的非企业，在我们设定的章程里面规定股东（出资方）是不能够收取一分的红利的，所以它本身也是定性为非营利的教育机构。在香港我们在2007年同时成立了香港彼德德鲁克管理学院， 2008年我们成立了一个美国光华社会企业基金会，在世界范围进行大规模的一些行动。
二、从企业到公益
我们是如何从企业到公益的呢？我们最初的时候是有不同的营利事业，透过这些营利事业我们把我们一部分的利润捐赠到社会，这对我们来说是承担社会责任的，我们从营利事业到企业社会责任的承担，这是我们第一步。那时候因为我们的创办人他在年轻的时候插队陕北延安那个地方，所以在他积累了个人财富以后，再回陕北的山里面，在那里捐赠了20所中小学，其中有一所是光华中学，这是我们的前身。当时还没有太多地对外宣传，我们就是希望做一点儿事情。以光华的营利事业就是承担了社会责任，这是我们第一个阶段。
第二个阶段就是我们正式成立了北京光华慈善基金会，我们的使命是帮助人在尊严中发展，激发人在发展中奉献，里面的重要词汇是人，我们面对的是那些需要的人群，但是我们不是去施舍，不是去给钱，我们是希望他能够透过能力的提升建造以后，帮助自己发展，我们希望通过我们对他的帮助，激发他对别人奉献的心。在2003年我们开始这个公益工作的时候，我定了五个方向：孤儿关爱，我们在云南地区有200多个小孩儿，我们给他们找到家庭，而且对他们进行支持；我们还扶贫项目；然后就是疾病防止；还有就是我们的助学网，在云南、贵州、四川、陕北四个地方我们有几千个小孩儿在读书；现在我们的核心业务是创业培训。
我们走过的这条路也是因为我们不断地去反思我们的使命。那个时候我们定了五个方向，当回想我们的散财之道，我们有什么道？这五个项目其实当时都做得相当的不错，但是当我们去反思我们作为一个非营利组织核心的工作、核心的业务是什么，我们的使命是什么的时候，这对我们来讲是另外的一种挑战。
彼德德鲁克先生的思想有几个后来成为我们重要的战略思想，也希望作为一个分享。
我们五个项目都做的时候，我们的力量就被分散了，所以我们当时就提出了我们要捐助，那留下哪个项目呢？我们五个项目组的同事都做得非常好，都非常投入，都是他们的孩子，那要减少的话怎么做？我们只能去分析我们自己的优势、我们的力量所在，最后我们选择保留的就是创业培训，这个过程是很痛苦的。当我们要减掉某一些项目的时候，对我们同事来说是一个伤害。那一段时间要做很多的心理辅导，同事对着我们哭的人很多，但是真正哭的人最多的是谁呢？是我，因为这五个项目都是我在2003年的时候创立的。要砍左手还是右手？我们的使命界定了我们做什么不做什么，我们有所为有所不为，我们存在的意义和价值，我们的服务客户是谁？
我们后来就集中在创业培训这一块，这个课程是我们跟美国合作的，到今年已经是第八年，这个项目在全世界帮助了25万个学员去学习一些基本的培训课程，这是学员学完这个课程的照片，他们成立了不同的小生意，也许是一个杂志的设计，或许是一些体恤的设计等等。2003年2月份的时候在北京第一次开课，后来针对下岗失业人员、针对高中学生，带他们去做实践，去买批发，去感受一个真正的生意，还有举办夏令营，不同的地区推动大学生参与我们到下乡去支教，让更多的学生能够学到这个课程。成绩是有一点儿，从2005年开始我们的校友分别获得一些全球性的大奖，去美国去领奖，2005、2006年，然后有学生的商业计划书获得日本亚洲区的商业计划书大赛金奖。2007年、2008年的学生分别都获得国际性奖项，刚刚四月份我们又从美国回来，因为我们中间有学生又获得一个全球性的奖状，包括我们的老师也获奖，这些是一些过去我们做过的事情。
受益人数，因为我们战略的重新部署，无论是个人的成本，培训一个老师的成本、一个学生的成本都大幅度降低，同时我们帮助的人数大幅度地提升，这些是创业认证教师的培训班，这是我们的一些项目在中国各个地区的分布。
三、从公益到企业
我们刚才是从一个营利事业变成一个承担社会责任，到最后是成立一个纯慈善的光华慈善基金会，在这个结构图上我们就把一些营利部分转移了。在最左手边的图是纯慈善，最右手边是纯商业性的，我们如何又从公益回归企业呢？
彼德德鲁克先生在他生前对我们宠爱有加，对我们的工作认可，从1999年到2005年，他义务地作为我们的顾问，帮助我们研发了许多的课程，包括非营利组织的课程。在他离开世界前六个月突然问我们要不要用他的名字在中国命名成立一所管理学院，这是一个莫大的帮助，也是给予我们一个重大的责任。比德德鲁克先生在2005年离开我们，他对中国有很大的期望，他说我们所做的工作不但对中国，乃至全世界都是至关重要的。
彼德德鲁克管理学院一方面提供高级的创业培训课，但是另一方面把所有的营利捐赠给公益的活动，包括其中一个是大学生灯塔行动，我们的使命是帮助中国的知识工作者学习和实践德鲁克的学说，知识工作者是彼德德鲁克在1959年所创的一个词，我就不细说了，这是我们的一些课堂的情况。
在全国我们有27个城市在教授彼德德鲁克管理思想，不是纯粹教管理，而是教他们怎么样去承担社会责任，这些是我们的一些活动，一些大的论坛，然后是有许多的嘉宾，上千的嘉宾来一同学习，然后是一些公益的活动。
在全国我们现在有16所大学捐赠给他们一个德鲁克的档案馆，他们可以很早地学习，这是一些上课的情况，这些是公益讲堂，都是我们派老师去免费给他们讲授，帮他们成立读书会，提供一些材料等等。
从这个图上我们看到，光华营利事业然后就去提供了一些经费给德鲁克管理学院，现在德鲁克管理学院已经可以自负盈亏了。
从这个图我们看到，我们从企业到企业承担社会责任，然后我们成立慈善基金会，再下面我们就成立一个社会企业，这个社会企业其实是回归，对于管理的三个任务就是说实现组织的特定目标、使命，使工作富有成效，员工有成就感，处理对社会的影响和承担社会责任。他说过一句话，对于一个企业来讲单纯做好事是不够的，但是为了做好事你先要做得好，你才会有利润，你有利润才能够帮助其他的群体，否则的话你是不负责任的。德鲁克对于这句话认为是不道德的，如果我们非营利组织不能够高效地使用我们的资源帮助其他群体，这是一个不道德的行为。只要非营利组织的业务，有可能转变为营利事业，就应该毫不犹豫地做这个转变，这就是创新。最有效预测未来的方法是创造未来，风险很高，但是不尝试风险更高。有一个十七世纪的批评家和小说家说一句话，能在只生一叶草的地方种出两叶草的人就值得称颂。我们如何创新？我们如何有新的方法呢？慈善是一个滴水经济，水龙头关了就没有了。我们是否可以用新的一种模式来创造一定的收入来支持我们，那些企业赚到钱可以用它去继续创造更多的资源帮助其他人，如果这样的话我们又如何有一种新的体系上的改变。所以说光华一直考虑社会企业，这个社会企业是为了大家特殊的社会目标而创办的，它针对一些问题能够自负盈亏，这些都是要求，但是好的就是那些管理者不需要花很多的时间去摸爬。
我们是作为一个社会改革的催化剂实现我们的使命，不断推动这个创新的机会，实现创新的学习，不会因为手上资金不足够而停止，愿意把我们的心得与别人分享，我就不说社会企业体系，但是我们从纯慈善、纯商业，现在我们又回来中间了。
一句话的总结，社会企业家绝不会甘于满足于送人以鱼，而是授人以渔，他们在没有把整个渔业改革前是不会休息的，我也希望大家也不会休息，我们如何在公益事业上，我们共同来作出重大的改变，谢谢各位。
