各位早！很荣幸这次能够得到组委会的邀请同大家分享我们基金会执行团队和资助官员同理事会的一些经验和方法。
今天我将会从以下三部分依次介绍：
基金会简单介绍
首先对我们基金会做个简单的背景介绍。我们是一家资助和运作的混合型基金会，在资助领域，我们和“心平”（基金会）一样关注儿童阅读推广和图书馆建设，还有一部分是在儿童体验项目的支持。同时，我们也会发起一些特别项目，包括阅读、论坛，还有机构的孵化和机构的能力建设。我们是一家家族基金会，顾名思义，理事会当中包括两名家族成员。因为一些特别原因，家族成员的比例并不是特别高，但是不可否认，他们在理事会的话语权非常有重量。另外四名是教育和公益领域的专业资深人士。我们也是一个非常小的基金会，在现有的执行团队当中，我们一共有四名的全职项目管理人员。因为比较小，而且是实行扁平式管理，我们执行团队的所有成员都可以参与到理事会，能够同理事会有一个直接的沟通和对话。在谈如何做之前，我特别想分享我们基金会的一个治理原则。我觉得其实一个理事会的文化在很大程度上决定了执行团队与理事会的沟通效率和成效。
理事会三点治理原则
成立家族基金会之前，家族成员有邀请外部的专业人士去帮忙设计理事会的治理原则。其中有三点是基础，那这三点基础也是我们一直在提醒自己不能遗忘，一定要始终秉持的。
共享的使命和愿景。
在家族内部，大家对于基金会的定位和发展方向有一个清晰的共识。这个共识不会因为家族成员中某个成员的个人意见随意更改。这一点非常重要，关涉到寻求有共同价值观的理事成员，也关涉到他们的参与度。
引以为豪的集体决策。
所有理事都可以参与到讨论中，贡献自己的智慧和经验。其实这一点很大程度上保证了非家族成员的话语权，保证他们能够说出自己的声音和想法。
清晰的管理和执行指引。
刚刚说的以上两点，包括理事会的工作职责和他们的权力都清楚地写在工作手册上，大家对于自己工作的范围和内容非常清楚。有了原则之后，不能只是把原则停留于书面材料，更重要的是，大家真的是在共建开放的、积极的理事会文化。
对家族成员来说，很重要的是他能够信任非家族成员理事的建议、意见，去尊重他们专业的想法。对于非家族成员很重要的是，他们能够积极的投入到理事会的工作当中。而对于执行团队，我们是站在运营的角度及层面，反馈我们的真实意见。作为开放的理事会，很重要的点是他们在战略层面上支持我们执行团队的工作，他们不会太多地干涉我们的运营工作，这给了我们很大的自由度和灵活度。同时他们也接受风险和失败，这能够让我们更多的关注虽然存在一定风险，但是能够实际解决社会问题、产生项目深远影响的项目。最重要的一点，在整个参与过程中，一定是大家都抱着持续学习的工作心态。还有很重要的是说，大家能够享受这个参与到理事会的过程。
如何与理事会高效沟通
讲了这么多，似乎我们不需要做什么工作，执行团队只要在那里就可以，好像理事会为我们工作一样。但是，为了维系这个状态其实需要做不少的工作，最重要的一点是理事会很忙，理事们的工作很多。增加理事的投入度和对一线情况的了解是让他们支持执行团队工作的第一步，也是很为重要的一步。一般我们会在理事会上向理事们汇报这个项目的情况，平时也会通过简报或者邮件更新项目的进展情况。但是，口头或者文字的陈述毕竟有限。如果能够让他们亲自走访项目，增加他们的项目实地经验，对他们来说是更深刻的感受和体会。我们一般会不定期邀请理事们跟我们探访项目，或者参加基金会的活动。我们一年两次的理事会以及项目开会的地点并不全在香港。我们会根据理事们的时间安排在项目的资助区域，这样可以将开会、项目走访融合到一起。更重要的是，我们可以邀请到当地的机构也参与到我们的理事会当中，可以面对面地向我们理事们陈述这个项目的申请和项目总结。我们发现这样面对面的交流，对理事们和机构来说都非常有益。对于理事们来说，他能够看到、认识这个机构，而不仅仅是一个文字上的陈述。另一方面，对于机构来说，它可以从更高的层面，从理事会那里直接得到一些反馈。建立这样的认识和情感后，如果我们执行团队对这个机构提出更高的要求，如需要战略性支持时，理事们和我们会有更多的共识和情感因素。
第二点，期望值管理。我们项目官员一般在接到一个项目申请之前，很重要的一步是和申请机构讨论这个项目目标，达成一个共同的期望。其实，理事们的期望值也是需要管理的。很多时候，理事们对于我们有更高的期望，可能原因是他们对于大环境并不是特别的了解。这时候我们应善用非家族成员的资源，因为在我们非家族成员理事当中有几位对于这个行业、这个领域非常清楚的大陆的资深公益人士。我们会不定期地邀请他们参与我们的理事会，帮助执行团队去解读一些相关的问题或者政策。对于超出我们执行团队能力的工作，我们会承认，这个我们做不到。但是我们的想法是什么？理事们会想你为什么做不到？我们会说出我们做不到的原因。特别重要的一点，我们会在理事会上讨论失败的项目。讨论失败项目是因为这可以增加我们理事和执行团队的项目管理经验。那我们从中可以学到什么？这对我们今后的项目审批非常有帮助。我们能够做到这一点，与理事们的态度非常有关系。他们经常提醒我们执行团队：我们并不害怕有失败项目，最重要的是我们从失败的项目中获得什么样的经验和收获。如果我们没有失败项目，反而说明可能是我们基金会没有关注到深刻的社会问题。
第三点，当然就是对我们自身的工作要尽职尽责，这是在公益领域工作的魅力。我见到的所有公益人其实对自身的工作都有特别高的职业要求。理事们也知道我们向他们提交的材料不是说随便写的，而是经过我们团队全面思考和评估的。另外一点，我想到的是放松的工作心情。为什么特别提到这点？因为有时候执行团队和理事会在沟通的时候，往往会紧张。这个紧张的心理可能会造成我们对有些东西有所保留。我不断提醒自己，特别在和理事沟通或者理事上汇报项目的时候，一定要放松心情，把自己项目的真实情况反应出来。执行团队和理事们的性格沟通和磨合也是不能忽略的。一个团队有什么样性格的人也很大程度上决定了大家沟通的效率。
以上三点是我的思考和体会。用两个词总结我今天说的就是互相信任和开诚布公。互相信任是建立关系的非常大的基础，家族成员信任非家族成员的专业意见，非家族成员能够贡献他们的智慧和经验，执行团队能够真实地说出自己的想法。建立这样的关系，不仅要有专业投入，更重要的是情感链接。
谢谢大家！
